Según el artículo hay 10 funciones principales que debe cumplir un directivo, divididas en tres grupos: funciones interpersonales, funciones informativas y funciones decisorias. Veamos las 10 detalladamente:

Funciones interpersonales

1. Cabeza visible: en virtud de su carácter representativo, todo directivo está sujeto al cumplimiento de “obligaciones políticas”. Esto a veces es rutinario y no conlleva la toma de decisiones. En estos casos el líder actúa como un embajador, representando al equipo de proyecto dentro o fuera del mismo.

2. Líder: la autoridad formal le confiere una oportunidad de liderazgo, pero sus habilidades de líder determinan cuánto poder usará realmente. Ver este post acerca del gerente de proyecto como líder.

3. Enlace: el gerente de proyecto debe tener contactos más allá de su área de actuación, contactos en la organización y fuera de ella. Debe conocer a las personas indicadas y utilizar su poder de influencia para lograr cosas para su equipo.

Funciones informativas

4. Detector: detecta problemas, amenazas, riesgos que puedan influr en el desarrollo normal del proyecto. Es la persona que mira para afuera.

5. Propagador: el gerente de proyecto es a veces mensajero. Toma mensajes dentro del grupo y los reparte a todos los involucrados. Es el propagador de la filosofía del proyecto, de los valores del equipo del proyecto, de aquelleas cosas que son realmente importantes.

6.Portavoz: representa una opinión oficial para comunicarla a los involucrados. Enumera decisiones que ha tomado el equipo del proyecto y explica los principios que las sustentaron.

Funciones decisorias

7. Promotor: promueve iniciativas desde dentro del equipo del proyecto, que pueden solucionar problemas y traer soluciones.

8. Resolución de problemas: adopta la responsabilidad de resolver problemas humanos o técnicos. Tiene un método de resolución, involucra a su equipo si es necesario. Ver este post acerca de resolución de problemas, o este otro.

9. Distribuidor: distribuye información, oralmente y electrónicamente. Distribuye responsabilidades.

10.Negociador: negocia con sus pares, su equipo y los patrocinadores en pos de mejorar la situación del proyecto. Sabe comprender los puntos de vistas de otros, posee empatía e inteligencia emocional, y sabe usarlas para el proyecto. Ver estos posts de negociación en Mejores Proyectos.

Autor:  Jose Esterkin

Las 10 razones de por qué Darth Vader era un excelente director de proyecto.

Darth Vader , de la famosa saga Star Wars, generalmente goza de una mala reputación, sobre todo cuando recordamos sus años oscuros. Es claro que los asesinatos en masa, la opresión y el frecuente engaño para lograr sus objetivos, lo hacen parecer un tipo bastante malo, pero si usted logra ver más allá de toda esta parafernalia y se concentra en sus actos, encontrará un director de proyecto muy capaz y efectivo.

Y tal como dicen, no hay mal que por bien no venga, por esto les presento las 10 razones de por qué Darth Vader fue un excelente director de proyecto:

> N° 10

Vader estableció prioridades brutalmente. En el transcurso de su persecución a la Alianza Rebelde, pudimos verlo establecer prioridades según su valor estratégico. Cuando supo que los planes de la construcción de la Estrella de la Muerte se habían filtrado, se enfocó en mitigar ese riesgo. Cuando Luke aparece en la escena, cambió sus prioridades para atraerlo al Lado Oscuro. Vader estaba al tanto de lo que ocurría en la galaxia, evaluaba cada asunto dado y luego iba tras las prioridades más altas…una y otra vez. Sin apegos emocionales ni agendas personales… lo justo y necesario para preservar el Imperio y ver su proyecto finalizado con éxito. En la gestión de proyectos, si no sabes priorizar, no conseguirás nada, mucho menos algo bien hecho.

> N° 9

Vader tomaba decisiones basándose en datos objetivos, no en caprichos. ¿Recuerdan al oficial Imperial que tenía que informar a Vader  de que habían perdido a Han Solo en el cinturón de asteroides, al cual estranguló? ¡Esa fue una acción decisiva! Vader evaluó constantemente el rendimiento de su equipo, e hizo los cambios necesarios para solucionar los problemas cuando el equipo no rendía como debía hacerlo. Claro, quizás existía un mandato de miedo y el terror… pero hay que dejar esto a un lado. El hecho de evaluar el rendimiento del equipo, y no aceptar un rendimiento bajo los estándares es muy importante. Los equipos de proyecto necesitan sentirse seguros y respaldados, pero también deben saber que los objetivos del proyecto han de cumplirse, y que si esto no es así, entonces deben hacerse cambios. ¡Gracias, Darth Vader, por tomar decisiones difíciles para lograr tus objetivos!

> N° 8

 Vader hacía promesas y trabajaba duro para cumplirlas. Si pensamos en el Imperio Galactico como un proyecto SCRUM, el Emperador tendría el rol de Product Owner. Claro, en un proyecto SCRUM el equipo se compromete a realizar una serie de tareas en un plazo determinado. Darth hizo esto con el Emperador muchas veces, y se esforzó duramente para cumplir sus compromisos. Sino, ¿cómo es que logró dejar operacional la segunda Estrella de la Muerte tan rápidamente? Con trabajo arduo, así es como. Él comprendió la importancia de comprometerse, y más importante aún, el significado de cumplirlos. La confianza en un equipo se crea en base al compromiso.

> N° 7

Vader se tomaba su tiempo para descansar, relajarse y ver las cosas con perspectiva. Existe la posibilidad de que uno se aflija frente al proyecto y los objetivos de este, por lo que el conflicto es algo inevitable en este ambiente, y un buen director de proyecto debe ser directo y enfrentar los problemas con la cabeza en alto. Claramente, esto puede ser agotador emocional e intelectualmente. Vader entendió esto, y tuvo el criterio suficiente de hacer una pausa en su apretada agenda para relajarse, meditar y ver con perspectiva lo que era realmente importante. Recuerden la increíble máquina de rehabilitación que tenía en su cuartel. Un buen director de proyecto se preocupa y debe expresar sus preocupaciones, pero también debe mantener la objetividad. Esto quiere decir que necesita darse a sí mismo tiempo y espacio para relajarse y ver las cosas con claridad.

> N° 6 

Vader manejaba el riesgo y las expectativas…de manera preventiva. ¿Recuerdan cuando fue a la Ciudad de las Nubes, sobornó a Lando Calrissian y tendió una trampa a Han, Leia y Chewbacca? Un genio. Piensen en toda la planificación y previsión necesarias para conseguir ese objetivo, suena épico. Tras un serio análisis, Lord Vader percibió cual era el mayor riesgo para su Galaxia e ideó un plan para mitigarlo. Además, lo vimos conversar con sus soldados, asegurándose de que todos tenían claras sus instrucciones y lo que se esperaba de ellos para conseguir el objetivo. Buenos directores de proyecto piensan defensivamente sobre sus proyectos, y actúan agresivamente para defenderlos.

> N° 5

Un tipo persuasivo. De todas las capacidades de Vader quizá la más importante era su capacidad de persuasión, ya que siempre conseguía que la gente hiciese lo que él necesitaba que se hiciese. A excepción de sus propios hijos, pero a su defensa debo decir, ¿han logrado hacer que sus hijos hagan algo que ustedes quieren? Hizo un buen trabajo haciendo que la gente coopere (ya sea a través del miedo, obligándolos, ¡o por La Fuerza!). El Imperio era tan enorme y tan complejo… debe haber sido un gran obstáculo navegar y convencer a la gente de que su forma de ver el proyecto era la correcta, y que todos deberían seguirle.

> N° 4

Vader escogió una metodología de trabajo y fue fiel a esta, hasta que dejó de funcionar. De acuerdo a su compromiso de mantener un rendimiento objetivo, utilizó el miedo, la manipulación y la agresión hasta que quedó claro que este método no seguiría funcionando. Todos sabemos que traicionó al Emperador para salvar a Luke de una muerte segura tras negarse a ser parte de su equipo de proyecto bajo cierto rol. Vader comprendió que sus métodos en base al miedo y la intimidación no funcionarían con Luke, ni con ninguno de los rebeldes nunca más. ¡Boom! Cambió la táctica para conseguir sus objetivos.

> N° 3

No hay un problema lo suficientemente grande como para no enfrentarnos a él. Claro, Vader era muy escéptico, lo que le ayudó en la evaluación de riesgos. Todo buen director de proyecto necesita esa habilidad, pero también ha de ser lo suficientemente optimista para impulsar grandes retos y buscar soluciones, incluso sabiendo lo improbable que sea conseguirlos. Cuando los rebeldes escaparon del radar imperial y se escondieron en Hoth… Vader se sentía perdido en ese momento, ¿Dónde se habrán escondido esos rebeldes? ¿Cómo es que lograré encontrarlos en la enormidad de la galaxia?… ¿Cómo?… ¿Envío miles de droides espías a planetas al azar dentro de la Galaxia a ver qué pasa? La probabilidad de éxito es baja, pero sigue siendo mayor que cero… Dicho y hecho, los envió. El optimismo y confianza de Vader en la habilidad de su equipo para superar los obstáculos es una excelente lección de persistencia.

> N° 2

Nunca es tarde para hacer lo correcto. Siempre se nos presentan opciones, y todas tienen consecuencias morales cuestionables. Hacer lo correcto suele ser lo que más nos cuesta. Uno de los momentos más profundos en la vida de Darth Vader fue cuando tomó conciencia y se hizo responsable de todas las cosas malas que había hecho, e hizo lo correcto. Nunca creyó que con eso podría enmendarse, pero aun así hizo lo correcto. Un director de proyecto tiene que tomar miles de decisiones a lo largo de un proyecto… algunas de las cuales pueden ser de dudosa moralidad, incluyendo la omisión de detalles, evitar conversaciones, y manipulación de datos para hacer que el proyecto se vea mejor. Un buen director de proyecto se toma un tiempo para reflexionar sus decisiones y corrige aquellas con las que no está conforme. Hacer lo correcto es crucial para la confianza de un equipo, incluso si es la opción más difícil.

> N° 1

Vader nunca tuvo miedo de mancharse las manos. En cada proyecto se definen claramente las responsabilidades y límites que cada miembro del equipo ha de cumplir, y Vader sabía exactamente cuál era su rol en el proyecto Imperial. A pesar de esto, jamás pidió a nadie nada que él no estuviese dispuesto a hacer, y se aseguraba de comprender y apreciar todos los esfuerzos que los miembros de su equipo debían realizar. Esto es lo que hizo a Vader ser más que bueno, grandioso. Ningún detalle se pasaba por alto, estaba completamente involucrado en el trabajo de proyecto, y su equipo le seguía porque sabían que buscaba el éxito del proyecto. Ya sea ahorcando a un oficial que no hacía bien su trabajo o piloteando un tie-fighter, él contribuía al éxito del equipo de toda forma posible.

Texto Original de Brandon Koeller Top 10 reasons why Darth Vader was an amazing project manager.

Brandon Koeller  es el director general de   FNX Studios. Brandon ama la tecnología y chequear el cumplimiento de metas que se propone. Él también ama Star Wars, que es mucho mejor que Star Trek.

El artículo original puede verlo en la página web oficial de revista Gerencia en el siguiente enlace

Carozzi Desarrollando mejores prácticas en gestión de proyectos con apoyo de COFRE Erwin Fiebig, Jefe de la Oficina de Proyectos (PMO) de Carozzi.

La misión de Carozzi es clara: crecer en promedio tres puntos porcentuales por sobre el PIB. Para lograrlo, este gigante del rubro alimenticio y de consumo masivo no sólo desarrolla productos de alta calidad y utiliza tecnología de vanguardia, sino que además permanentemente se adapta a nuevos desafíos que le permiten seguir cumpliendo de manera exitosa sus objetivos y metas. En ese sentido, la firma desarrolla anualmente una enorme cantidad de proyectos en todas sus áreas, motivo por el cual, a fines del año pasado, decidió asesorarse con COFRE, a través una consultoría de apoyo a la implementación de mejoras en la gestión de proyectos. Más detalles de esta iniciativa nos entrega Erwin Fiebig, Jefe de la Oficina de Proyectos (PMO) de Carozzi.

Desde las gerencias de Administración y TI de la compañía, surgió a fines del año pasado la necesidad de evolucionar hacia mejores prácticas en el área de gestión de proyectos. “Dicho requerimiento estaba dado por una estrategia de crecimiento de la empresa, en respuesta al alto volumen de proyectos que tenemos en la actualidad”, explica el ejecutivo. “Nuestra compañía está generando hoy dos grandes líneas de cambio internas: por un lado, la orientación hacia la gestión de procesos de negocio y, por otro lado, la introducción de la gestión de proyectos a nivel más metodológico”, agrega. Fiebig, quien llegó a la empresa en mayo de este año con el objetivo de desarrollar la Oficina de Proyectos, sondeó varias alternativas entre los principales actores de este mercado y finalmente optó por contratar los servicios de COFRE, consultora que debió hacerse cargo del diseño e implementación de la metodología de administración de proyectos (MAP), y de la definición de funciones y servicios de la misma PMO. “Esta constituye la ventaja más importante de este proveedor y es básicamente su core business”, señala.

En paralelo con esto, la compañía indagó en la búsqueda de herramientas que permitiesen facilitar el trabajo de gestión de proyectos y automatizar gran parte de sus operaciones. Fue así como implementó pmPoint, sistema web para administración de proyectos, que apoya y simplifica la labor cotidiana de los distintos jefes de proyectos y ejecutivos. “Queríamos que no fuese tan intrusivo, porque a veces este tipo de implementaciones puede convertirse en algo demasiado complejo y, por ende, negativo”, explica el profesional. Según comenta, en un inicio pudo observar que las iniciativas que llevaba a cabo la compañía siempre lograban su objetivo final, pero los plazos de entrega y el uso de recursos terminaban convirtiéndose en un dilema. “Estábamos muy lejos de tener información necesaria para comprender la dimensión del problema”, afirma. Cabe consignar que Carozzi estuvo entre las primeras empresas a nivel local que implementó el software de gestión SAP, logrando llevar a cero los sistemas legados, lo cual le otorga un gran nivel de experiencia en esta materia. Resguardo frente a problemas Parte de la labor de COFRE se centró en adaptar los “entregables” desde su propia metodología de administración de proyectos a la herramienta colaborativa de gestión de proyectos pmPoint de la empresa de alimentos, con el fin de facilitar la adopción de una solución adecuada a la realidad de la organización. “No sólo queremos que los proyectos salgan, sino que también tengamos la posibilidad de resguardarnos frente al crecimiento de los volúmenes y así evitar problemas”, señala Fiebig. Es así como la consultora apoya en el diseño de las funciones y puesta en marcha de la PMO y da soporte para la creación, control, gestión de riesgos e incidentes de cada proyecto, entre otros. Para efectuar dicha labor, COFRE asesoró a Carozzi en el diseño de una metodología para la gestión de proyectos y de funciones de la Oficina de Proyectos, que se adecue tanto a la realidad organizacional como a los “entregables” y a las posibilidades que pmPoint ofrece. “Uno de los valores agregados que aporta COFRE tiene que ver con la especialización en esta materia, ya que está dedicado exclusivamente a la gestión corporativa de proyectos. Además, ya teníamos una experiencia positiva anterior con este proveedor, pues durante el año pasado realizó una capacitación interna en gestión de proyectos con muy buenos resultados”, afirma el encargado de proyectos de la compañía. A eso se suma, indica, que COFRE marca una diferencia importante frente a su competencia, ya que cuenta con recursos humanos a nivel local para abordar este tipo de soluciones, mientras que en otras empresas no siempre es así. Medición concreta Actualmente, Carozzi se encuentra avanzando en la implementación de la PMO, lo cual implica que la herramienta ya está operando y además tiene definidos los procesos a ejecutar de la metodología y los procedimientos. “Sólo nos falta adecuar los entregables y aplicar la metodología a proyectos piloto, por lo que esperamos terminar, según lo planificado, a fin de año”, aclara el ejecutivo. De acuerdo a Fiebig, COFRE ha sabido entender e interpretar muy bien las necesidades y requerimientos puntuales respecto a este proyecto; “por un lado, haciendo menos traumático su integración para el personal y, por otro, apoyando a la compañía en el proceso de aterrizar la metodología, en nuestra cultura de trabajo”, indica.Hasta antes de la ejecución de este proyecto, no existía una metodología interna formal de evaluación, simplemente la gente iba informando sobre los avances respectivos. “Nuestro principal beneficio es que ahora contamos con información centralizada y actualizada a tiempo para gestionar con calidad la ejecución y desarrollo de los proyectos, tanto en los alcances y plazos, como en la gestión de riesgos y uso de recursos”, concluye Fiebig.

Ficha proyecto • Problemática: Carozzi enfrentaba la necesidad de evolucionar hacia mejores prácticas en el área de gestión corporativa de proyectos y documentación de los procedimientos de negocios. • Solución: Consultoría que apoye la implementación de mejoras en gestión corporativa de proyectos. Entregables esperados: plan de desarrollo de la PMO, metodología de administración de proyectos y acompañamiento en la implementación de la PMO. • Empresa cliente: Carozzi es una compañía multinacional chilena de consumo masivo que elabora, entre otros productos, pastas, salsas, postres, cereales, galletas, jugos y refrescos. Actualmente también cuenta con presencia en Perú y Argentina y exporta sus productos a más de 30 países. • Empresa proveedora: COFRE es una compañía especializada en productos y servicios para la gestión corporativa de proyectos. Fundada en el año 2005, esta firma chilena se basa tanto en los lineamientos PMI como en su vasta experiencia en la práctica para la generación de su mapa de soluciones.

Diciembre 2011

[02/12/2011] Con mucha frecuencia, los organismos de control de la oficina de contabilidad gubernamental (GAO, por sus siglas en inglés) que comprueban una agencia, proceso o proyecto, buscan algo que haya salido mal. Esta vez, sin embargo, el grupo vio algunos proyectos de TI del gobierno que han salido bien, y destacó algunas de las mejores prácticas que las agencias del gobierno o corporaciones públicas podrían emular para lograr el éxito en sus propios proyectos de TI.
En el informe, la GAO señaló que el gasto federal previsto en tecnologías de la información ha aumentado a por lo menos 81 mil millones de dólares para el año fiscal 2012.
“Como hemos informado anteriormente, los proyectos federales incurren con demasiada frecuencia en sobrecostos y desvíos del cronograma, a la vez que contribuyen muy poco a los resultados relacionados con la misión. Teniendo en cuenta el tamaño de estas inversiones y la criticidad de muchos de estos sistemas para la salud, la economía y la seguridad de la nación, es importante que las agencias federales adquieran con éxito estos sistemas -es decir, asegurarse que los sistemas se adquieren a tiempo y dentro del presupuesto, y que entregan los beneficios y la funcionalidad esperados”, señala la GAO.

Después de entrevistar a CIO y otros funcionarios de los siete proyectos que identificó como exitosos -que incluye programas de la oficina de censos, la agencia de sistemas de información de defensa, aduanas y protección fronteriza, administración federal de aviación, servicio de impuestos internos y administración de salud de los veteranos-, la GAO presentó nueve factores comunes que son fundamentales para el éxito de tres o más de las siete inversiones.
Los factores de éxito comunes y un pequeño ejemplo de cada uno fueron los siguientes:

1. Los funcionarios del programa participaron activamente con las partes interesadas. Por ejemplo, los funcionarios de la oficina de censos estipularon en su sistema de integración (DRIS, por sus siglas en inglés) que eran miembros del equipo integrado del proyecto. Sus responsabilidades como miembros del equipo incluían la participación en el desarrollo de requisitos, participación en evaluaciones de las prestaciones contractuales, y la revisión de las propuestas del contratista, señala la GAO.

2. El personal del programa tenía el conocimiento y las habilidades necesarias. Por ejemplo, los funcionarios de la oficina de salud de veteranos le dijeron a la GAO que el sistema del programa de registro de salud ocupacional (OHRS, por sus siglas en inglés) estaba basado ampliamente en la experiencia de los expertos en la materia de salud ocupacional -pues se les trataba como parte del equipo de desarrollo y se les incluía en la toma de decisiones. Dos inversiones en la muestra, incluso iban un paso más allá, seleccionando al director del programa como usuario final, en lugar de que sea un individuo con experiencia en TI.

3. Los altos ejecutivos del departamento y la agencia soportaban los programas. Por ejemplo, los funcionarios del IRS explicaron que el respaldo para el proyecto denominado Customer Account Data Engine (CADE 2) vino de los más altos niveles de la organización. En particular, los funcionarios nos dijeron que el comisionado del IRS ha hecho de CADE 2 una de sus principales prioridades. Funcionarios del IRS nos dijeron que el comisionado, mediante, por ejemplo, su discurso en una reunión del ayuntamiento para los empleados del IRS, dio un mensaje claro y firme sobre CADE 2. Este discurso y otras actividades han unificado a los empleados del IRS, impulsado el cambio, y quitado las barreras que a menudo pueden obstaculizar programas de esta magnitud.

4. Los usuarios finales y los interesados han participado en la elaboración de requisitos. En este caso, la GAO señala que los funcionarios de la oficina censal indicaron que las oficinas de administración de su programa DRIS colaboraron ampliamente con las partes interesadas y el contratista para desarrollar los requisitos. Por ejemplo, el programa de gestión de personal de la oficina, el personal del contratista, y todas las partes interesadas trabajaron juntas para analizar las necesidades a fin de garantizar que se entiendan, que sean únicas y verificables.

5. Los usuarios finales participaron en las pruebas de funcionalidad del sistema. Por ejemplo, los funcionarios de DISA le dijeron a la GAO que utilizaron un sitio virtual para conectar a desarrolladores y usuarios finales a las pruebas en línea de la evolución del software en varias ocasiones durante el desarrollo de su Global Combat Support System. Con la mencionada herramienta, los desarrolladores fueron capaces de registrar las sesiones, lo que fue muy útil en el tratamiento de los defectos detectados durante las pruebas.

6. El personal del gobierno y de los contratistas se mantuvo estable y consistente. Aquí, la GAO señala que los funcionarios de DISA le indicaron que la longevidad de la oficina de gestión de programas y el personal del contratista fue un factor que contribuyó al éxito de GCSS. Por ejemplo, la longevidad del personal contribuyó a que se conviertan en expertos en la materia de sus áreas de responsabilidad.

7. El personal del programa priorizaba las necesidades. Los funcionarios de la FAA le dijeron a la GAO que los usuarios finales de su sistema integrado del clima (ITWS, por sus siglas en inglés), presentaron al equipo de desarrollo una “lista de deseos” que les ayudaría de manera significativa. Los funcionarios nos dijeron que los usuarios finales y desarrolladores priorizaban esos requisitos haciendo un balance de su importancia para los usuarios finales con la madurez de la tecnología. Los funcionarios de la FAA señalaron que los prototipos de estos nuevos requisitos fueron desarrollados y evaluados por los usuarios finales en el campo, y fueron implementados en la capacidad operativa inicial de ITWS.

8. Los funcionarios del programa mantuvieron comunicación regular con el contratista principal. Los funcionarios de la oficina de censos señalaron que la oficina de administración del programa DRIS tomó un enfoque proactivo y “sin sorpresas” para comunicarse con el contratista. Por ejemplo, sobre una base mensual, la oficina de gestión del programa documentaba formalmente el rendimiento técnico del contratista basándose en los elementos pertinentes de la estructura de división del trabajo y el plan de cuotas de adjudicación. Estos informes fueron entregados al contratista, quien a su vez utilizaba la retroalimentación para mejorar sus prestaciones técnicas.

9. Los programas recibieron una financiación suficiente.La GAO señala que los proyectos que reciben financiamiento acorde con sus necesidades están en mejores condiciones para asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios, y por lo tanto, entregar la inversión dentro de los objetivos establecidos.

Michael Cooney, Network World (EE.UU.).

El artículo original puede verlo en la página web oficial de revista Gerencia en el siguiente enlace

PMO estratégicas Generando mayor valor para las organizaciones

Por: Carlos Fuentealba

Hoy en día, las organizaciones tienen que saber lidiar con los continuos cambios de mercado, los vaivenes económicos, la implementación de nuevas tecnologías y el surgimiento de nuevos modelos de negocios. Para afrontar este desafío es primordial ejecutar los proyectos correctos, es decir, aquéllos que se encuentran alineados con la estrategia de la organización.

En el mundo, las PMO estratégicas (por su sigla en inglés de Project Management Office) se han ganado un espacio dentro de las grandes organizaciones, puesto que aportan prácticas y métodos que apoyan de forma efectiva a los ejecutivos en el proceso de evaluación del portafolio de proyectos. En nuestro país estamos viendo la aparición de las primeras PMO con una misión estratégica.

Desde una PMO operativa a una PMO estratégica

Las PMO pueden localizarse en diferentes niveles dentro de la organización, ya sea a nivel gerencial (objetivo estratégico), departamental (objetivo táctico) o dedicadas a proyectos específicos (objetivo operativo). Carlos Fuentealba, Gerente de Consultoría de Cofre, explica que “un alto porcentaje de las PMO existentes en nuestro país han logrado mejorar el desempeño de la cartera de proyectos y proveer a los ejecutivos de información oportuna y confiable respecto de su estado. La consolidación de estas PMO, ha generado las condiciones que les permiten incorporar funciones más estratégicas, no obstante, aún queda camino por recorrer”.

El objetivo de una PMO estratégica es proveer de conocimiento, métodos y herramientas que permitan seleccionar, evaluar, priorizar, ejecutar y medir los proyectos de acuerdo a una visión alineada con la estrategia de la organización. “Para lograrlo -complementa el ejecutivo-, en Cofre creemos que las PMO deben desarrollar un plan de mejoras que les permita incorporar las competencias y habilidades para la gestión de portafolios de acuerdo a los lineamientos que entrega el PMI”.

El ejecutivo, además, recomienda que “antes de impulsar una PMO estratégica, es indispensable que la organización haya alcanzado un nivel apropiado de las competencias en gestión corporativa de proyectos, lo cual se puede evaluar usando el estándar OPM3 del PMI. A partir de los resultados que arroje este estudio, se podrá desarrollar el plan de evolución de las PMO existentes”.

 Noviembre 2011

PMO estratégicas Generando mayor valor para las organizaciones

Por: Carlos Fuentealba

Hoy en día, las organizaciones tienen que saber lidiar con los continuos cambios de mercado, los vaivenes económicos, la implementación de nuevas tecnologías y el surgimiento de nuevos modelos de negocios. Para afrontar este desafío es primordial ejecutar los proyectos correctos, es decir, aquéllos que se encuentran alineados con la estrategia de la organización.

En el mundo, las PMO estratégicas (por su sigla en inglés de Project Management Office) se han ganado un espacio dentro de las grandes organizaciones, puesto que aportan prácticas y métodos que apoyan de forma efectiva a los ejecutivos en el proceso de evaluación del portafolio de proyectos. En nuestro país estamos viendo la aparición de las primeras PMO con una misión estratégica.

Desde una PMO operativa a una PMO estratégica

Las PMO pueden localizarse en diferentes niveles dentro de la organización, ya sea a nivel gerencial (objetivo estratégico), departamental (objetivo táctico) o dedicadas a proyectos específicos (objetivo operativo). Carlos Fuentealba, Gerente de Consultoría de Cofre, explica que “un alto porcentaje de las PMO existentes en nuestro país han logrado mejorar el desempeño de la cartera de proyectos y proveer a los ejecutivos de información oportuna y confiable respecto de su estado. La consolidación de estas PMO, ha generado las condiciones que les permiten incorporar funciones más estratégicas, no obstante, aún queda camino por recorrer”.

El objetivo de una PMO estratégica es proveer de conocimiento, métodos y herramientas que permitan seleccionar, evaluar, priorizar, ejecutar y medir los proyectos de acuerdo a una visión alineada con la estrategia de la organización. “Para lograrlo -complementa el ejecutivo-, en Cofre creemos que las PMO deben desarrollar un plan de mejoras que les permita incorporar las competencias y habilidades para la gestión de portafolios de acuerdo a los lineamientos que entrega el PMI”. El ejecutivo, además, recomienda que “antes de impulsar una PMO estratégica, es indispensable que la organización haya alcanzado un nivel apropiado de las competencias en gestión corporativa de proyectos, lo cual se puede evaluar usando el estándar OPM3 del PMI. A partir de los resultados que arroje este estudio, se podrá desarrollar el plan de evolución de las PMO existentes”.

Cofre Gestión Corporativa de Proyectos es una empresa que ofrece servicios de consultoría, y servicios profesionales y de capacitación en materias de gestión de proyectos. Cuenta con certificación R.E.P. del PMI y de cumplimiento con la norma ISO 9001:2008 para sus servicios de consultoría.

Noviembre 2011

¿Posees Alguna Certificación otorgada por el PMI®?

¿Tienes gran experiencia en la Jefatura de Proyectos?

¿Te gustaría participar de un grupo humano de gran calidad profesional y humano?

Haznos llegar tu Curriculum Vitae y Pretensiones de Renta al correo:
postulaciones@cofre.cl
Y nos contactaremos contigo!

PROFESIONAL INGENIERO DE REDES.

Descripción de Responsabilidades:

- Tendrá la responsabilidad de realizar el diseño, mantenimiento y optimización de Servidores, Redes de datos y red de PCs de la organización.
- Gestionar equipos de trabajo responsables de la instalación y mantención de la plataforma tecnológica de la organización.
- Capaz de monitorear y controlar equipos de proveedores externos responsables del suministro de los equipos y servicios requeridos.
- Responsable de la instalación de las aplicaciones a ser compartidas. Administrar las altas y bajas de usuarios, control de accesos. Realizar respaldos o backup, brindando el apoyo necesario a usuarios ante cualquier anomalía según procedimientos.
- Conocimiento a nivel de supervisor de instalación física de una red y dominio de su instalación lógica.

Experiencia Requerida:

- A lo menos 8 años.

Otros Requisitos para el cargo:

- Ingeniero de ejecución, Ingeniero Civil o equivalente. Ingeniero Informático, Electrónico o afín
- Conocimientos de NetWare
- Conocimientos de Windows NT Server

Deseable contar con certificaciones:

- Servidores Microsoft
- Servidores Linux
- Debe tener formación de ingeniería industrial, informática o carrera afín.

Especialista en Seguridad de la Información Sénior

Responsable de implementar, mantener y actualizar las políticas y sistemas de seguridad de la información de la organización.
Liderar el desarrollo de planes para proteger los equipos y sus datos ante violaciones de seguridad, modificaciones, destrucción ya sea sin autorización o accidentalmente, configurar cortafuegos en los sistemas informáticos y de transmisión de datos, políticas de protección la información confidencial, detección de  violaciones de las directrices de equipo, efectuar  las pruebas de evaluación de riesgos para garantizar que los datos están a salvo y seguro.

Experiencia Requerida:

- A lo menos 10 años.

Otros Requisitos para el Cargo:

- Ingeniero Civil en Informática, Eléctrica, Electrónica o afín
- Indispensable poseer la certificación CISSP.

Carreras

- Ingeniería de Ejecución en Computación e Informática
- Ingeniería en Informática / Sistemas
- Ingeniería Electrónica
- Ingeniería Civil en Informática / Computación

Conocimientos computacionales

- Nivel usuario avanzado

Idiomas:

- Inglés. Hablado: Medio, Escrito: Medio, Traducción: Medio

Analista PMO Senior

- Es indispensable el conocimiento de los estándares del PMI, en particular los estándares de Administración de Proyectos, Gestión de Programas y Gestión de Portafolios.

- Es deseable disponer de la Certificación PMP del PMI.

- Debe mostrar capacidad de comunicación, habilidades de negociación y mentalidad orientada a resultados.

- Es requisito mínimo 3 años haber trabajado como Analista en un PMO.

- Es requisito mínimo de 10 años de experiencia laboral como Jefe de Proyectos.

- Debe tener formación de ingeniería industrial, informática o carrera afín.

El departamento de Informática de la Universidad Técnica Federico Santa María, el día 1 de Diciembre a las 09:00 Hrs, llevará a cabo la ceremonia de Inauguración del “Centro Desarrollo de Gestión de Proyectos TI“, organización en la cual Sergio Concha, Gerente General de COFRE, participa formando parte del equipo de Directores.

En dicho evento participarán, se presentarán como expositores el señor Marco Orellana, Gerente TICA de CODELCO y don Danilo Gonzalez, Gerente TI de la Corporación BCI, quienes expondrán acerca de las Metodologías y herramientas que utilizan en sus industrias para la Gestión de Proyectos TI y cómo reconocen el valor agregado por las consultorías en dicha materia.

El Departamento de Informática de la Universidad Técnica Federico Santa María a través de la creación de este centro de proyectos, se ha establecido como objetivo principal el ser una entidad que vele por la excelencia en temáticas en torno a la Gestión de Proyectos de índole informática, y pretendiendo ser un aporte desde el ámbito docente y la investigación para dicho sector productivo.

Entrevista a don Carlos Fuentealba, Gerente de Consultoría de COFRE Gestión Corporativa de Proyectos, publicada en la edición de noviembre año 2011 de la Revista Gerencia.

Esta entrevista trata el tema de la Misión de las Oficinas de Proyectos al interior de las organizaciones, y como estas deben evolucionar desde prácticas mayormente enfocadas en lo operativo de los proyectos, a transformarse en una unidad con miras a ser un apoyo gerencial en temáticas estratégicas de la organización.